Därför är tillit och förtroende effektivare - speciellt i skarpt läge

Nära relationer som bygger på värdegemenskap och ömsesidig förståelse. Frihet och stort handlingsutrymme för den enskilde, men inom tydliga ramar. Prestigelöst samarbete över organisatoriska gränser för att lösa ett uppdrag. Det är dessa tre faktorer - relationer och decentralisering och samarbete - som kännetecknar en organisation med tillitsbaserat ledarskap, säger Louise Bringselius.

– Vi bygger relationer genom att ge stort handlingsutrymme till de som är ute på fältet. Det här är otroligt välbeforskat internationellt. Sociala experiment har visat att där det finns tillit mellan parterna är det lättare att samarbeta.

Kontrasten är en ledarskapsmodell uppbyggd kring kontrakt där vars och ens ansvar på förhand avtalas i detalj.

– Det leder till mer byråkrati, administration, kontroll och uppföljning. Det blir ineffektivt, men också mindre flexibelt om man behöver ändra i uppdraget längs vägen.

Men att skapa en miljö präglad av tillit mellan ledningen och de på fältet är som svårast i stora organisationer med långa beslutskedjor.

– Man har ofta förtroende för sin närmaste chef, men sedan blir det allt svagare. Det finns också en tendens att bli mer formalistisk och hänvisa till beslutslinjen. Det som händer i en formalistisk organisation är att strukturerna används som sköldar för att skydda sig mot ansvar. Strukturer som skulle ge oss en ansvarskultur, med rollbeskrivningar och rutiner, används istället för att undvika ansvar.

Den önskvärda motsatsen är en kultur där den enskilde visar civilkurage och kliver fram när situationen kräver det.

– Att använda sin moraliska kompass, inte alltid vänta på order, inte hänvisa till att jag har en annan rollbeskrivning. Det är vad det handlar om. Att ge folk på fältet stora mandat att själva lösa problem och utveckla deras omdöme så att de kan ta beslut när det behövs. I strid eller i kriser eller katastrofer gäller det ju att folk vågar agera där ute.

Just i stora organisationer med långa beslutsvägar är det extra viktigt att ledningen spenderar tid på fältet, och då inte enbart i form av uppstyrda besök eller i andra formella sammanhang.

– Det finns en tendens att information förvrängs när den rör sig uppåt från golvet till ledningen. Varje nivå sorterar bort dåliga nyheter och ledningen får ofta en mer positiv bild. Samtidigt kan det finnas stora problem ute på fältet. Därför behöver man som hög chef vara ute och fika med personalen och röra sig bland dem för att få det lite mer informella pratet. Hur upplever de saker? Vad behöver de?

Om det finns tillit lägger det också grunden till psykologisk trygghet, att våga lyfta upplevda problem eller erkänna egna misstag.

– De hänger ihop men du behöver ha båda. Man kan ha tillit och ge folk utrymme, men om de gör fel eller är kritiska förlåter man dem inte och det blir straff direkt. Då skapar du rädsla trots att du har tillit och så får du en tystnadskultur.

I den omvända miljön, med psykologisk trygghet men utan tillit, är det förvisso tryggt att berätta om problem eller misstag, men ledningen kommer inte lyssna eftersom de inte litar på att det som sägs är viktigt och värt att lyssna på.

– Då får du en annan slags tystnadskultur. Jag kallar det ibland en dövhetskultur, eftersom det egentligen inte är tystnad som är problemet.

Hur ska man då göra för att skapa en miljö med ett effektivt tillitsbaserat ledarskap och stor psykologisk trygghet? Se till att mål och ramar för arbetet är tydliga för alla och våga prata om fel och misstag som begåtts, men gör det i konstruktiv anda så att det går att lära sig av dem. Det är två av Louise Bringselius konkreta råd. Samtidigt måste ledningen vara öppen för att anpassa sig till den enskilde medarbetarens behov, och visa att det är uppdraget - snarare än titlar eller annan formalia - som är det viktiga.

Därutöver betonar hon ödmjukhet.

– Studier visar att vi har en tendens att tro att vi vet bättre än andra och det är särskilt tydligt bland chefer. Man tänker att ”jag har blivit chef för att jag kan bättre” och det gör att man har en tendens att lyssna mycket mindre än man tror att man gör. Om vi ska skapa tillit och psykologisk trygghet behöver vi börja med att vara ödmjuka när det gäller vår egen kunskap, så att vi kan lyssna på riktigt.

Men med tillit från ledningen och från kollegorna kommer också individuellt ansvar. Lousie Bringselius talar om ansvaret som tillitens tvilling.

– Tillit handlar om att acceptera risk, att ge en människa handlingsutrymme i tron att den kommer sköta sitt uppdrag och göra det den har lovat. Det kommer därmed med ett ansvar. De två är parhästar eller tvillingar. Vi ger ju tillit i tron att någon ska ta ansvar.

Hon konstaterar att många organisationer, bland dem Försvarsmakten, har ansvar som ett av sina värdeord.

– Det är ett ord som är lätt att slänga ur sig, men jag har märkt att man tolkar det oerhört olika.

En tolkning som innebär att medarbetare ska lösa sina problem själva utan att besvära sin chef med dem eller be om hjälp är särskilt problematisk.

– Att inte kunna komma med problem och kritik eller berätta om misstag utan förutsättas lösa allt själv. Det är så man inte skapar psykologisk trygghet, när man inte kan visa sårbarhet, osäkerhet eller svaghet.

Det formella ansvar som framgår av befattningsbeskrivningar och organisationsscheman är en sak, men intressantare när det gäller tillit är den gemensamma uppfattningen av det moraliska ansvaret, menar Louise Bringselius.

– Man fokuserar mycket på det formella ansvaret i organisationer, men ofta är vår känsla av moraliskt ansvar mer avgörande. Vem är jag i krisen? Hur ska vi vara mot varandra? Vad är rätt och fel? Om någon har kritiserat mig, är den då illojal eller vilket ansvar har den? Vad är det att visa omsorg? Det brukar vara det här det kokar ner till.

Ett mer hierarkiskt ledarskap och en styrning med fokus på formellt ansvar, där man enkelt uttryckt följer order utan att ifrågasätta, kanske kan framstå som mer effektivt, inte minst i ett skarpt läge. Men Louise Bringselius menar att det i själva verket förhåller sig precis tvärtom. Hon talar om vikten av att ”bryta beslutslinjen”.

– En del blir jättestressade när jag säger det, men det är fullständigt nödvändigt. Det är livsfarligt om man inte vågar eller får lov att gå förbi beslutslinjen. I synnerhet inom Försvarsmakten är det ju alarmerande med en idé som den. Den blir förlamande och riskerar att leda till att man hellre gör inget alls än att lyfta problem till chefens chef. I vardagen måste vi jobba mycket mer utifrån initiativ ute på fältet och det kan finnas många av anledningar till att man behöver gå förbi närmsta chefen. Det får inte gå prestige i det.

Beslutlinjen behöver finnas där i bakgrunden, som ett ramverk och ett stöd för att hantera konflikter, men den ska inte dominera.

– Det viktiga är uppdraget man ska lösa. Beslutslinjen är ett medel, inte ett självändamål.

Fem punkter som skapar ett tillitsbaserat ledarskap

Ödmjukhet
Lyssna på medarbetarna, på riktigt. Chefen vet inte alltid bäst själv.

Vilja att anpassa
Se individens behov så att både den och uppdraget får det som krävs.

Fokus på uppdraget
Titlar, makt eller prestige får inte vara det viktiga.

Avdramatisera fel och misstag
Prata om fel och misstag med syftet att lära av dem, inte att leta syndabockar.

Tydliga gränser
Oavsett om det gäller feedback, mål och ramar för arbetet eller oönskade beteenden är tydlighet grundläggande.

Om experten
Louise Bringselius är författare, forskare och föreläsare. Hon har doktorerat i organisation och ledarskap vid Lunds universitet och var tidigare forskningsledare i regeringens utredning Tillitsdelegationen. Hon är numera knuten till Handelshögskolan i Stockholm.